Individuum und Organisation

Autorin: Birgit Knichala

Der Blick auf die Generationeneigenschaften ist unerlässlich für das Human Resources Management[1]. Mitarbeitende unterschiedlicher Altersgruppen verfügen über unterschiedliche Eigenschaften und Haltungen:

Generation „baby boomer“ 1945 – 1964

Idealistisch, anspruchsvoll, durchsetzungsfähig, teamfähig, umweltbewusst, emanzipiert, konkurrenz- und konflikterprobt, interessiert an Selbstbestimmung und postmateriellen Werten
Längerfristige Arbeitsperspektive, eventuell bis zur Rente, Sicherheit und Stabilität des Unternehmens, Sozialleistungen, Wertschätzung der Erfahrung, Teilzeitmodelle oder geringere Arbeitsbelastung (ohne Einbußen des Ansehens)
Akzeptanz von Regeln und Autoritäten
Feedback nicht so wichtig, Belohnung durch Geld oder Titel
Wenig Balance, Arbeit als Leben
Langsamer Eintritt in die zweite Lebenshälfte, teilweise noch größter Teil der Elterngeneration, erste Lebensbilanz, auf dem Höhepunkt des Berufslebens
Erste Rückgänge der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit, jedoch stark vom Individuum abhängig und durch Leistungsbereitschaft und Erfahrung ausgleichbar

Generation X 1965 – 1979

Individualismus, materielle Werte, karriereorientiert, pragmatisch, rational, weniger loyal
Karrieresprung durch Stellungswechsel, Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen, soziales Ansehen der Stelle/Aufgabe, Anerkennung von Leistung, Lohn und Sozialleistungen, flexible Arbeitszeit oder Teilzeitmodelle
(insbesondere bei Eltern)
Autoritäten werden offen infrage gestellt, skeptisch
An Feedback interessiert, Freiheit ist wichtiger als Geld oder Titel
Balance gewünscht
Mittlere Lebensphase, im Beruf etabliert, bereits Kinder bzw. baldige Familienplanung
Keine Rückgänge der Leistungsfähigkeit und im besten Erwerbsalter, leistungsfähig und von Kompetenz überzeugt

Generation Y 1980 – 2000

Tolerant, lernbereit, sehr technologieaffin, aufgeschlossen, flexibel, mobil, anspruchsvoll
Beginnende Etablierung im Berufsleben, Unabhängigkeit nach Verlassen des Elternhauses und vor eigener Familiengründung
Körperlich und geistig sehr gute Leistungsfähigkeit, hohe Lernfähigkeit bei niedrigem Erfahrungsschatz
Feedback ist essentiell und sollte möglichst schnell erfolgen, erfüllende und anspruchsvolle Arbeitsaufgabe
Vermischen Privat- und Berufsleben
Spaß an der Arbeit, Begeisterung für Produkte, herausfordernde Aufgaben, Arbeitsmarktchancen, Qualität der Produkte, Identifikation mit Mitarbeiter*innen, Weiterbildungsmöglichkeiten
Erkennen nur solche Autoritäten an, die sich ihren Respekt verdient haben

Forschungen im Bereich der biografischen Sozialisation zufolge besteht eine fortlaufende Anpassungsfähigkeit des Menschen an Veränderungen, d. h. das Gelebte wird so transformiert, dass es möglichst in die neue Zeit passt. Im Rahmen gesellschaftlich gewünschter und vorgegebener Paradigmenwechsel erhalten Mitarbeitende in Organisationen Arbeitsvorgaben mit Auswirkung auf ihr Menschenbild, ihre Verhaltensmuster und ihre Haltung insgesamt, z. B. von der Defizitorientierung zur Ressourcenorientierung, von der Spezialisierung zur Generalisierung, von der Objektorientierung zur Subjektorientierung. Lebensgeschichtlich betrachtet können tiefgreifende Veränderungen und damit verbundene Anpassungsleistungen insbesondere für Menschen der älteren Generation einen erheblich intensiveren Anpassungsprozess oder auch die Ablehnung des Neuen bedeuten, wenn der erwartete Anpassungsprozess als nicht kohärent betrachtet bzw. nicht als sozialverträglich eingestuft wird. Auch kulturell unterschiedliche biografische Sozialisationen erschweren teilweise Anpassungsprozesse an fachliche Vorgaben der Organisation.

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[1] Ruthus, Julia (2014): Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y. Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management, S. 7.