7. Personalentwicklung
- Detlev Bonkamp
Marie-Therese Dröschel
Die Definitionen von Personalentwicklung in der Literatur reichen von einem eher engen bis hin zu einem sehr umfassenden Verständnis. Personalentwicklung im engeren Sinne legt den Schwerpunkt auf den Bildungsaspekt. Es geht vorrangig um die Vermittlung von Qualifikationen, die zur Bewältigung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind[1]. Ein sehr umfassendes Verständnis von Personalentwicklung vertritt dagegen Becker:
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[2]
In Abgrenzung zu Becker definiert Kauffeld den Personalentwicklungsbegriff wie folgt:
„Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Maßnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zu Organisationsentwicklung) der Mitarbeitenden zu entwickeln und zu erhalten.“[3]
Erkennbar ist, dass Kauffeld eine klare Trennung zur Organisationsentwicklung zieht, während Becker diese der Personalentwicklung subsummiert.
Die Verantwortung für die Personalentwicklung ist in einer Organisation auf mehrere Akteure verteilt. Erst im Zusammenwirken der Einzelnen wird eine zielgerichtete Personalentwicklung möglich. Im Folgenden sollen die Akteure mit ihren jeweiligen Aufgaben kurz dargestellt werden:
Tabelle 1: Akteure der Personalentwicklung[4]
Die oberste Leitungsebene (Verwaltungsvorstand) ist verantwortlich für… |
die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung und Formulierung von Zielen |
die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen zur Umsetzung der Personalentwicklung |
die Vorbildfunktion im Führungsprozess |
Die Personalentwicklung (i. d. R. angesiedelt im Amt für Personal und Organisation) ist verantwortlich für… |
die Konkretisierung der strategischen Ausrichtung |
die Entwicklung und Initiierung von Personalentwicklungsinstrumenten |
die Erstellung eines Personalentwicklungskonzeptes (in Abstimmung mit oberster Leitungsebene) |
die Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter*innen in Personalangelegenheiten allgemein und in der Personalentwicklung im Speziellen |
die operative Umsetzung von Personalentwicklung (im Zusammenspiel mit den Führungskräften) |
Die Führungskräfte (der Fachämter) sind verantwortlich für… |
die Personalentwicklung vor Ort |
die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen (gemeinsam mit Personalabteilung) |
Entscheidungen in Personalangelegenheiten |
den qualifikationsgerechten Einsatz von Mitarbeiter*innen |
Prozessbegleitung und Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen |
Die Mitarbeiter*innen sind verantwortlich für… |
den eigenen Lernprozess |
das Erkennen eigener Defizite in der Aufgabenwahrnehmung |
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist die Personalentwicklung gefordert, sich neu auszurichten. Schlagworte in diesem Zusammenhang sind demografieorientierte Personalpolitik, intergenerationelles, lebensphasen-orientiertes oder demografiesensibles Personalmanagement.
Strategisches Personalmanagement kann als Zyklus dargestellt werden:
Abbildung 7: Zyklus der Personalentwicklung
Bei der Planung geht es einerseits um die Feststellung des Personalentwicklungsbedarfes, andererseits darum, die Ziele für die Personalentwicklung zu formulieren.
Die Feststellung des Personalentwicklungsbedarfes erfolgt im Abgleich zwischen den Anforderungen der Organisation an die jeweilige Stelle und den aktuellen Kompetenzen der Mitarbeiter*innen. Eine regelmäßige Ermittlung des individuellen Personalentwicklungsbedarfes sollte im Zuge von Gesprächen zwischen Mitarbeiter*innen und ihren unmittelbaren Führungskräften erfolgen (Personalentwicklungsgespräche). Durch die Formulierung von Zielen erfolgt die konkrete Beschreibung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die von den Mitarbeiter*innen im Anschluss an eine Personalentwicklungsmaßnahme beherrscht werden sollen.
Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung:
Personalbildung | Personalförderung | Organisationsentwicklung |
Formen Berufsausbildung Weiterbildung Fortbildung Umschulung | Formen Praktikum Traineeprogramme Personaleinführung Karriereplanung Nachfolgeplanung | Formen Job Enlargement Job Rotation Job Enrichment Projektarbeit Qualitätszirkel |
Methoden Präsenzveranstaltungen E-Learning Blended Learning Selbststudium | Methoden Unterweisung am Arbeitsplatz Mentoring und Patenschaften Coaching Supervision Stellvertretung Hospitation |
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Tabelle 8: Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung
Betrachtet man die Maßnahmen und Instrumente in Bezug auf den Arbeitszyklus von Mitarbeiter*innen, so ergibt sich folgendes Bild:
[1] Vgl. Schmeisser, Wilhelm/Andresen, Maike/Kaiser, Stephan, 2013, S. 76.
[2] Becker, M. (2013): Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung
in Theorie und Praxis, S. 5.
[3] Kauffeld, S, (2019): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, S. 168.
[4] Eigene Darstellung in Anlehnung an Meifert, M. T. (2013): Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, S. 12.
